第二百零一节 讲故事

性的故事，也是一个教育的故事。作为下属，听到这种感同身受的故事，他更愿意接受故事中的教育成分；跟下属员工讲“我为什么会这么想”这种故事，可以在价值观的形成、体现、确认三种阶段中形成正确的价值观；

    第二，“我们是谁”的故事。从“我是谁”到“我们是谁”是一个观念上的转变，前者可能讲“我有多么的了不起”的内容，但这种故事尽管有激励作用，却很难跟员工建立起联系，而且也很难包含公司所提倡的核心价值观；而讲“我们是谁”的故事，很容易用来推动公司价值观的建设，因为这种故事会流传很广，会在员工当中广泛传播，形成公司企业文化的核心。这些故事简单、容易学会，通过这种方式可以把员工日常工作中的知识储存下来，传播给其他员工。比如说，故事中的那些正面形象的员工很容易起到榜样示范、激励员工的作用。讲“我们是谁”的故事，是成本最低、效果最好的培训手段；

    第三，讲“我们的方向是什么”的故事，向大家呈现一个美好的未来、明确未来的方向。领导者的一个重要的任务是定义组织的愿景和使命，而最容易让下属员工接受的方式就是把愿景和使命变成一个个生动有趣的故事，向大家讲述“我们的方向是什么”。与生搬硬套的说教相比，故事更容易打动大家的情感。1963年8月28日马丁.路德.金在华 盛顿林肯纪念堂前那个主题为“我有一个梦想”的演讲，穿插了好几个打动人心的故事，比如说“梦想着今后曾经的奴隶的孩子、曾经的地主的孩子并肩坐在一起，如

    同兄弟一般”，这种愿景让所有热爱和平的人对这个方向充满了向往；

    第四，“我们为什么要改变”的故事。这种故事讲述着当前糟糕的状况，坚定了听故事的人进行变革的决心。讲述人通过不同的故事，把当前触目惊心的现状、内部的顽疾强烈地呈现给听众，让大家强烈地接受变革的必要性。

    “但是我的口才不好，很难运用语言长篇大论地把一个故事讲好。一定要用‘讲故事’的方式来打动听下属员工吗？”有干部不安地举手提问。

    “这个不见得！很多出色的领导者还会使用道具来‘帮’自己讲故事。比如说，玫琳凯公司的创造人玫琳凯给优秀销售员定做了一枚大黄蜂形状的别针，只是简短地说：‘根据气体动力学家研究：大黄蜂的两只翅膀过于单薄，它的体积又那么庞大，应该不会飞。幸亏大黄蜂不知道这件事，否则它们也不相信自己会飞。’她就通过这么一个道具、简短的故事激励销售员：只要你肯做，一定就会成功的！” 徐雷蒙回答说。

    看到大家都充分理解了讲故事的作用和对领导力的影响之后，徐雷蒙继续说：“讲故事是一种最有效的发动群众的方式，也是领导力修炼的重要内容。但是要用好它，还有一些小技巧。”

    第一，多讲故事，少说道理。比如说，在制定绩效考核标准的时候，与其语气生硬地告诉下属员工一堆数字，还不如多讲几个故事，让大家理解这堆数字背后的意义是什么，这样更容易打动员工的情感、更容易成为改变他们行为的主要驱动力；

    第二，要选择正确的、完整的故事。如果你选择了错误的故事，却牵强附会地总结出所谓的“道理”，这种故事很难让员工信服；不完整的故事或者留有很猜想大空间的故事，还容易偏离管理者想要的方向；

    第三，故事一定要真。只有真实的故事、真诚的讲述，才更能打动下属员工的人心。如果你找不到真人、真事，可以搜寻身边的资料、讲述身边的故事；要员工相信你说的是真的，他们才会相信你、相信这个故事里面包含的道理；

    第四，故事要简单、主旨要明确。讲故事的目的是为了说明道理，只不过用这种方式更有说服力、更有感染力而已。所以故事要围绕这个道理而展开、情节不能太复杂，否则道理就迷失在复杂的情节当中；

    第五，故事要能激励听众的行动。如果用故事与听众建立了认同、抓住了听众，就会为激励他们的行动打下了基础。在讲故事之前领导者要事先问自己：我讲故事的目的是什么？我想激发什么样的行动？这个故事对听众来说会有什么样的反应？根据这个计划，多做练习才会讲出得心应手的故事。

    徐雷蒙接着说：“下面，请让我示范一下灵活的讲故事者。”

    小明老是缠著爸爸要他说历史故事给听。有一天，小明又说：“爸爸，讲历史故事给人家听嘛！”

    爸爸：“好！从前，有一只青蛙……”

    小明：“唉呀！人家要听历史故事啦！”

    爸爸：“好！在宋朝，有一只青蛙……”

    ……