中国人为什么富不过三代

点，但也是走向进一步衰败的开端。

    “富不过三代”魔咒的真正奥秘就在于上述所谓诸子均产的继承模式。这种数千年的习俗决定了中华民族历史上几乎所有的家庭，上至名门望族，下至平头百姓，其财产永远深陷于“分散—积累—分散”即某种聚与分、联与断、兴与衰、生与亡的悲情循环过程，而从来无法形成一个生生不息的积累和扩张机制。在所有儿子平均分产的习惯下，很难真正发家致富。为数很少的家庭从其不断扩大田地占有量来说，似乎是在进行着积累，但随着下一代的长成又不可避免地分割着积累起来的田产。这就很难像西欧那样为资本的原始积累提供历史前提。

    经济学家与历史学家在考察了东西两方人的致富史以后，发现了一个秘密；西方世界在经济上的迅速崛起，在于发展了一种有别于东方模式的财产继承制度，并在此基础上逐渐形成了一种有效率的经济组织。其核心原则用亚里士多德的话讲，就是：“财产应该私有，但财产的使用应该公有。”西方的长子继承制完全避免了家庭财产的大锅饭倾向和平均主义分配，把财产集中起来单传给长子，而不使其分散于子女。把财产集中起来并确立财产的所有权，这就促使在建立个人财产所有权的基础上，使财产的使用逐步社会化，把个人的经济努力不断地引向社会性的活动。实现财产和资源在更广阔的空间中的合理配置，从而达到了生产力的大跃进。

    “长子继承制”规定在父亲死后，其房产、土地、作坊等“不动产”全部归长子(或长女)继承，只将一部分“动产”如现金分给其他次子。即使家长疼爱幼子，也不能剥夺长子对“不动产”的独占权，只能在自己活着时拿钱让次子们受教育，然后去从军、经商、从艺、当教师、当传教士，或者娶富家小姐为妻。要说“人道”大戏。复旦复华前“掌门人”陈苏阳在2004年11月21日东航包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。尽管这是一次飞来横祸，却也在一定程度上昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。其实长期以来，这都是一个客观存在却没人愿意正视的事实，私营企业更是欲盖弥彰。一份权威调查资料显示，当前全国近50％的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一个全国性的家族民营企业“接班时代”已经悄然来临，一场规模最大的财富迁移运动即将开场。毫无疑问“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择“继承人”时更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”？！但无论有多少争议，杂音有多大“财富二代”已经粉墨登场。据观察家称，从上世纪末，尤其是21世纪头几年发端，在中国经济活动的舞台上，私企家族上演“换帅”大戏，不少“二代少帅”走到前台。

    江苏省社科院的陈爱蓓教授指出，民营企业家随着精力的减退，要学会放权授权，把权利让给值得信赖并有能力的专业经理人，不失为一种有效的财富转移模式。“

    目前，这种专业经理人模式虽没有得到大多数企业家的青睐，但是这是现代企业管理制度的必然”陈爱蓓称，新现代管理制度的陆续实施，家族股份将越来越少，公司也会越来越大众化。“这种模式是必然的趋势，在未来将成为主流”然而，遗憾的是，中国的私营企业家阶层始终深陷在家族直接经营和世袭的怪圈之中。大约80％的“换帅”和“权力交替”是最传统最原始的“子承父业”正如民谣所唱：“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”在亲情价值观下，大多数企业老总往往是要选择有直接血缘联系的下一代。父子创业有着亲情上的天然优势，通常情况下是近乎绝对的利益共同体，但由于客观条件的限制，父子兵更多表现在后创业时期，或者子承父业的交棒时期。父子兵创业大致又可分为四类：齐头并进型，如三株集团吴氏父子；分工协作型，如天通股份潘氏父子；青出于蓝型，如方太厨具茅氏父子；承袭余荫型，如格兰仕梁氏父子。人们交相传说的那一个个父子成功交棒的佳话，就如挂在烤炉上的一排排令人垂涎的羊肉串，不由得你必须尝试一下。

    中国私营企业家中的第一代大多起家于上世纪80年代初中期，当时这批人正当中年，而如今已年近花甲，随着生理的老化，精力的旺盛度，知识的更新度、信息的灵敏度都逐步退化。自然的法则和严酷的现实都使他们必须绞尽脑汁考量接班的抉择。一些“二代少庄主”接过父辈的接力棒开始走上前台，成为新的舵手。这些人在中国私企已经成了一个引人注目的群落。专家推测，在未来若干年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。1992年，21岁的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠球任总裁。1999年鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团ceo，成为万向集团实质性“少掌门”1998年，34岁的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长。2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长。2000年，35岁的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长。2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁。2002年，世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监。2003年，李海仓之子李兆会接替意外身故的父亲出任山西海鑫集团董事长。2004年，均瑶集团董事长王均瑶病故，其子王瀚接班。

    统计显示，中国现存300多万家私营企业中，80％以上为家族企业，而其中又有90％以上选择“子承父业”式的交接模式。俗话说：“创业难，守业更难”当前，为数众多的家族企业在完成了资本的原始积累后，正彷遑于一个新的叉道：两代新旧掌门人的交接。而世袭型财权换班是企业肌体成长中的软肋。在这一过程中，家族化所必有各种弊端日益浮现。创业者的后代自然会鱼龙混杂，其结果是得鱼者败也，得龙者成也。当然，如某创业者之子德才兼备，智勇双全，而又象父辈那样勤奋敬业，对私企来说，这种世袭实乃理想模式。不过，上述那些“子承父业”的案例是否最后真正成为成功得佳话，还待一段时间的检验。既然世袭，就难免有康熙皇帝生前生后众阿哥门争夺皇位的相残争斗。此种状况若发生真乃是私企家门的不幸。还有一种“大宅门”的“白景琦”现象，老子太能干，太精力充沛了，即便下一代人已掌门，老一代可能仍在前台亮相不已。也有的玩起老佛爷“例如几乎与中国的改革开放同步前行的万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团的董事长张春来等，他们仍在商场角逐厮杀。另外，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”掌握企业航向。

    把企业发展为“常青树”是企业家们的共同梦想。于是，大多企业家很早就刻意培养下一代，很多“接班人”在儿时就受到了父辈们的刻意磨炼。他们在人生的道路上要风得风、要雨得雨，并到国外深造，学习执掌未来财富和权力的真经。“问题的关键就在于此”江苏省社科院的专家称，比起上辈，他们没有吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力；更缺乏杞人忧天式的危机感。这些先天的不足成为了他们财富路上的最大“绊脚石”同时，父辈创下的基业，他们感到深深的“压力”不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自豪感，反而是如履薄冰的谨慎。这也给他们放开手脚“独闯天下”形成了无形的负担。

    作为刚病逝的均瑶集团董事长王均瑶的长子王瀚，在被人们慨叹“命好”的同时，不可能不接受外界质疑的目光：还在上初中的王瀚有没有能力接好父亲的班，成了人们关注的话题。在中国，以如此年龄就要背负起不相称压力的并非王瀚一人。去年，因父亲李海仓意外身故，年仅23岁的李兆会不得不结束学业提前回来接班，出任山西海鑫集团董事长。虽然有“老臣”的扶持，但这样稚嫩的肩膀根本难以承担起父辈期待的目光。用李兆会的话说就是“父亲的财富对我来说没有快乐，只有压力”江苏红豆集团总裁周海江说：外界都称我是“第二代”民营企业家，我并不认同。其实我只能算是“一代半”我是通过“海选”上台的，并不是某一个人指派的。红豆22年的发展历程中，有7年我是自始至终参与其中。家族企业也有“阶段论”在一个企业发展的初期，为尽可能控制成本，用家族成员是顺理成章的事。而企业发展到一定规模后，完全任用家族人员是有害的，需要添加新的血液，大量引进外来人才。江苏兴达集团总裁刘锦兰说：我不喜欢家族式的世袭管理，我会尽量避免家族化管理。前段时间，公司有四个亲戚违反了制度规定，我就把他们开除了。太平洋建设集团董事局主席严介和说：目前，我们实行的现代企业管理制度，实现所有权与经营权的分离。林子大了，需要各种不同的鸟。现在我只是领头的出头鸟之一。更有意思的是，正泰集团董事长南存辉为防儿孙不成器，首开先河倡议设立了“败家子基金”即股东子女“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”