问题发现者是如何思考问题的

支持她的论点。有效的问题发现者不断与这种倾向作斗争，执着于先前的信念。他们的求知欲敦促他们对在旁人看来是“铁定的事实”提出质疑。

    有着强烈求知欲的人们会不断地学习新事物，他们对新鲜事物永远充满好奇，不断发现新的情况、冒出新的想法。他们发现，新经验可为其日常研究的熟悉领域提供新视角。实际上，最新的研究表明，新鲜事物能够刺激大脑、提高人们的学习能力。例如，2006年，伦敦大学学院的研究人员进行了一项研究，他们向实验对象展示了各种场景和表情的图片，同时使用精密复杂的扫描技术来分析他们的大脑活动。研究发现，新奇的图片比熟悉的图片更能刺激大脑，即便熟悉的图片具有负面的感情色彩（例如车祸或愤怒的表情）。在另一组实验中，研究人员对实验对象的记忆力进行了试验，他们同样使用了一组新奇的图片和熟悉的图片做比较。他们发现，当新奇的信息与比较熟悉的资料混合在一起时，实验对象能记住比较多的图片，但是当他们在努力记住普通和熟知的信息时，则记得比较少。

    埃默里大学的教授洛德瑞克吉尔奇（roderickgilkey）和克林特凯尔茨（clintkilts）指出，寻求新奇体验有助于保持思维敏捷。他们表示：“学得越多，就能学得越好。积极参与新奇和富有挑战性的活动可以利用你的神经可塑性能力，也就是大脑恢复自身的适应性以及提高其性能的能力。”发现问题需要具备应对模糊性的能力，以及不时对看似矛盾的信号进行归类的能力。它要求人们能够从杂乱无章中发现合理性，并且乐于从不同的角度去看熟悉的情况。新的学习经验往往能带给我们新的概念模式，关于如何思考熟悉的场景和新的参考框架的模式。新的体验能动摇我们由来已久的假设。喜欢学习新事物并乐在其中，这种求知欲正是问题发现者最为宝贵的资产。

    系统性思考

    成功的问题发现者不仅有着强烈的求知欲，而且推崇系统性思考。他们认识到一点，由于人们的忽视或处理不当，小问题往往不会出现。事实上，小错误经常能够反映出组织内存在的较为广泛的系统性问题。有效的问题发现者在发现错误时，并不会急着去追究责任。他们会回过头来质疑产生错误的原因。他们想要去了解的是，究竟是不是一些比较基本的组织问题造成小错误屡屡发生。有效的问题发现者认识到，你可以把那些犯错的一线人员开除，但是如果你不解决根本性的系统问题，相同的错误还会再次发生。在没有发现系统问题的情况下将人员开除，这并不是发现问题，这只能说明你找到了一个替罪羊。

    关于领导者需要系统性思考的问题，退役准将杜恩迪尔（duanedeal）有着独特的看法。迪尔将军对许多灾难性事故进行过研究。他曾参与调查过10多起航空航天发射事故，在2003年航天飞机失事之后，他前往哥伦比亚失事调查委员会任职。迪尔将军发现，最为复杂的事故的成因不只一个。往往是在许多小错误和问题汇总之后，最后导致灾难的发生。大量学术研究对他的观点提供了支持。迪尔将军指出，当我们发现显而易见的问题、而且这些问题可能会给组织带来麻烦时，我们必须抵制住止步不前的诱惑。要想成为有效的问题发现者，我们必须深究下去。显而易见的问题的背后隐藏着什么？如果是技术问题，我们就要问：为什么会出现这样的技术问题？是怎样的组织环境和领导过失会使这种技术问题出现和长期存在？迪尔将军认为，在寻求组织内重大事故的原因时，我们必须深入调查“小装置之外”的问题。

    “由单独事件或断裂的小装置引起的灾难少之又少。因此，在发生重大灾难之后，比如空难和海难，高层领导者必须利用这种机会来对‘整个’组织进行审察。即使造成空难的原因明显是断裂的部件或飞行员的错误，通常还会有若干其他因素。”

    健康的偏执狂

    英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪格鲁夫（andygrove）曾经写过一本书：只有偏执狂才能生存(onlytheparanoidsurvive)。在序言中，他将自己形容为杞人忧天者。他说自己担心所有事情，从生产问题到竞争威胁，以及无法吸引和留住优秀人才的问题。许多问题让他彻夜难眠。格鲁夫指出，他强烈相信“偏执狂的价值”他觉得领导者必须永远不满足于现状，无论他们有多么成功。他们必须想尽办法与组织内乐于挑战传统思想的和提醒他们坏消息的人员保持接触。

    在为这本书做调查的过程中，我采访了hillholliday公司的首席财务官凯文沃尔什（kevinwalsh），这是美国最成功的广告公司之一。在加盟这家公司之前，沃尔什曾在许多行业中工作过。最近，他帮助一家历史悠久的铜钹生产企业zildjian重新恢复发展和盈利。在他的职业生涯中，他见识了不少企业经历困境的局面，他知道有许多高层领导在企业发生重大损失之前都未能发现问题。而在那时，问题已经变得异常棘手了，而且事实证明，相应的解决方案也会让企业感到非常痛苦。在问题被察觉之时，公司或许已经进入了下行螺旋通道，而且是不可逆转的。沃尔什进入hillholliday公司的董事会的时候，公司创始人杰克科纳斯（jackconnors）送给他一些忠告：“在我们的行业中，你必须记住，一切都是租来的，包括我们自己。你必须时刻紧盯前门，因为总有东西会从后门溜走。”沃尔什将这些忠告牢记在心。所有领导者都应当采纳这句忠告所表达的思想。

    有效的问题发现者承认，一个企业无论有多成功，一定会存在许多问题，而且往往是深藏不露的问题。有效的问题发现者会承认自己容易犯错，而不会让自己戴上常胜不败的光环。他们是健康的偏执狂，就象安迪格鲁夫和杰克科纳斯那样。正如著名心理学家西奥多鲁宾（theodorerubin）所说的“问题并不在于有问题。问题是盼望没有问题，而且认为有问题才是问题。”

    成功的领导者表现出强烈的求知欲，他们推崇系统性思考，而且是健康的偏执狂。他们不会等待问题来临，他们会主动采取积极行动。他们会去寻找问题、接受问题。在办公室里坐等坏消息上门，这不是发现问题的方法。最优秀的领导者知道，速度是至关重要的。问题发现得越早，就越有可能控制损失和及时解决问题。最为重要的是，成功的领导者并不把问题看作是一种威胁，而是一次学习和改进的机会。

    附一则故事：格罗培斯的难题

    世界著名建筑大师格罗培斯设计的迪斯尼乐园，经过了3年的施工，马上就要对外开放了。然而各景点之间的道路该怎样联络还没有具体的方案。施工部打电话给正在法国参加庆典的格罗培斯大师，请他赶快定稿，以便按计划竣工和开放。

    格罗培斯大师从事建筑研究40多年，攻克过无数建筑方面的难题，在世界各地留下了70多处精美的杰作。然而建筑中最微不足道的一点小事——路径设计却让他大伤脑筋。对迪斯尼乐园各景点之间的道路安排，他已修改了50多次，没有一次是让他满意的。

    接到催促电报，他心里更加焦躁。巴黎的庆典一结束，他就让司机驾车带他去了地中海海滨。他想清醒一下，争取在回国前把方案定下来。汽车在法国南部的乡间公路上奔驰，这里是法国著名的葡萄产区，漫山遍野到处是当地农民的葡萄园。一路上他看到人们将无数的葡萄摘下来提到路边，向过往的车辆和行人吆喝，然而很少有人停下来。

    当他们的车子进入一个小山谷时，发现在那里停着许多车子。原来这儿是一个无人看管的葡萄园，你只要在路边的箱子里投入5法郎就可以摘一篮葡萄上路。据说这座葡萄园主是一位老太太，她因年迈无力料理而想出这个办法。起初她还担心这种办法能否卖出葡萄。谁知在这绵延百里的葡萄产区，她的葡萄总是最先卖完。她这种给人自由选择的做法使大师格罗培斯深受启发。他下车摘了一篮葡萄，就让司机调转车头，立即返回了巴黎。

    回到住地，他给施工部发了一封电报：撒上草种提前开放。施工部按要求在乐园撒了草种，没多久，小草出来了，整个乐园的空地都被绿草覆盖。在迪斯尼乐园提前开放的半年里，草地被踩出许多小道，这些踩出的小道有窄有宽，优雅自然。第二年，格罗培斯让人按这些踩出的痕迹铺设了人行道。1971年在伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。

    当人们问他，为什么会采取这样的方式设计迪斯尼乐园的道路时，格罗培斯说了一句话：艺术是人性化的最高体现。最人性的，就是最好的。