集团人力资源部年度规划

课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。

    当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。

    3、员工培训发展和薪酬提升

    有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。

    一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。

    同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。

    五、绩效考核体系的设计

    伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即:适合的才是最好的！

    1、明确绩效考评目的

    （1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

    （2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

    （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

    （4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

    （5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定和决策时参考。

    2、绩效考评原则

    （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

    （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

    （3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。

    （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

    （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

    （6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

    3、绩效考评对象

    考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员:公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。

    4、绩效考核的步骤

    首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；

    其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；

    最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。

    5、绩效考核的内容

    日常工作的考核条款一般以的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

    6、考核的数据支持

    考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。

    7、绩效考核结果的反馈

    在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。

    六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系

    公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法保障企业文化的统一和协调了。我个人认为:1。企业文化战略规划，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

    2。企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

    3。企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。

    4。企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。

    对于我们公司来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。

    综上所述，200*年人力资源部的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，以公司的三个一为、八项对照为引导方向，为公司的上市提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。