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第10章 突破极限上4（第4页）

我们在北京的星美电影院里开过董事会，让大家知道消费的形式发生了改变，开完会就带着家属看电影。

我们还去廊坊的新奥公司开过董事会，去学习新能源。

如果你老在同一间会议室里开会，有时候大家就请假不来；如果你不断地换地方，董事们就会有新鲜感，参加的比例就提高了。

比如我们在廊坊开会，泰达是我们的一个重要的董事单位。

泰达的总经理正好跟新奥有过一些业务上的联系，所以他们很喜欢来。

另外，我们每次开董事会都找人来做培训。

我们的控股公司是非公开发行的公众公司，有1000多个股东，我们就找中国证监会的人来给我们讲非公开发行的公众公司怎样流通，怎样管理。

经过培训，我们的人学习了，对方对你的公司也了解了，进而有了好感，今后万一你找他们办事，审批可能会顺利点儿。

我们把未来可能要找的一些部门的人都请来给我们培训，老师对学生总是宽容的，这其实起到了公关的作用。

比如，我们请泰达的领导来给我们做培训，结果促成了我们和泰达的合作。

所以，董事会可以开得很生动。

有些董事会，车马费是开会的时候领的，你来了就有一个信封，你没来，这个信封就给别人了。

有些董事是国有部门的，对此会很在意。

让董事们来开董事会，实际上是要他们牺牲时间，贡献智慧，如果会议开得很乏味，比如每次开会都照本宣科，大家举个手表决一下就完事，那企业的治理结构就没法儿做好。

所以，你要把董事会开得让每个董事都愿意来，让他们觉得受到了尊重，学到了东西。

这样的董事会既和谐又能够议事，还能够决策。

这么多年来，我们不断地在研究如何把这些小事做好，让董事会开得成功。

董事会开得越来越成熟以后，才能真正做到董事会和总经理分开，否则只是字面上分开，实际上还是没分开。

董事会管的是脖子以上的事，比如战略、团队、价值观和投资者关系（即股东关系）。

总经理管的是脖子以下的事，比如产品、生产、营销、劳动管理等。

我们要让脖子以上的部分和以下的部分既分开又协调，这是很重要的。

很多民营企业进入科学治理阶段，进行组织变革，都把董事会虚化了，一个老板既当总经理又当董事长。

这样的话，你就不能花时间去做董事长的事情，而作为总经理，有时候你又要被迫去研究一些很长远的事情。

董事长最重要的工作就是三件事情：看别人看不见的地方，做别人不做的事，算别人算不清的账。

看别人看不见的地方，就是看趋势、看规律、看风险、看人才。

这是一件很专业的事情，你不花精力专门去看，老想忙中偷闲地顺便看一下，是不行的。

上帝和他的使徒是有分工的，各干各的活儿。

上帝的活儿就是在不确定中确定，在现实中看未来。

所以，作为专业的董事会的领导者，我们要花很多精力去看未来。

看未来就要到处跑，去和人谈，去体验。

这么多年来，我几乎把全世界所有的地产公司，特别是美国的大地产公司都看遍了，而且把它们的情况搞得很熟。

国外地产界这200多年来的所有故事，我大体上都知道。

我们要把别人的历史当自己的未来，这样，才能知道过去人家在做什么，我们现在应该怎么做。