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第20章 决胜未来3（第4页）

确定了这个制度，采购的问题就全解决了。

要腐蚀也只有一个人可能被腐蚀，就是集团管这件事的人。

接下来你再研究怎样让这个人没有接受腐蚀的动力。

你可以找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性指标，比如如果电梯的投诉率达到多少，你就不用这家供货商了。

客户老投诉你的电梯，明年我肯定不用你了，谁说都不行，只有客户说了算。

最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，以后每年做下去就完了。

这样，人家就不腐蚀这个人了，为什么？因为腐蚀这个人没用，他没那么大的权力。

万科现在有30多个供货商，虽然不是一点儿这方面的问题都没有，但这不会成为它的一个大问题，它的董事长、总经理不需要天天为这些事发愁。

更重要的是，它可以跟供货商长期合作搞研发。

现在万通和远大就是长期合作的关系，我们有什么要求，可以跟他们提，他们来研发，然后我们采用他们研发的产品。

远大和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人关系，靠的是他们的产品品质和服务，这是竞争的结果。

总之，想让事情制度化，首先要从大量的案例中找出共性的东西，然后研究流程，研究人的行为的可重复性，最后制定出一套激励和惩罚的办法，把它规范化。

房地产公司还有一个很有意思的地方，很多老板都会经常接到想打折的电话。

我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。

减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。

拿打折来说，在西方，打折是犯法的，西方人认为打折是不公平交易。

你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这等于欺诈生人，违反了公平交易法。

所以，西方不存在是哥们儿就可以便宜点儿的问题。

但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。

没面子的人、不认识的人，就按门市价走。

万科是怎么做的呢？万科制定了一个制度，打折最多给一个点，而且这一个点还需要很复杂的程序。

这样，客户就会形成一个概念：就算我找关系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。

最后，没有哪个客户觉得自己吃亏，大家反而觉得万科非常公道，不欺负人。

组织的力量是积累资源最有效的手段

另外，我们再来看看房地产公司的架构。

现在房地产公司的架构都非常简单，一种是项目公司制度，就是工程部、预算部、销售部等这一套制度。

再有一种是总公司制度，当有两个以上的项目公司时，把项目公司制度简单放大，就变成了总公司制度。

再复杂一点儿，跨地区的公司就是所谓的集团公司的架构。

如果你是综合开发公司，你可以弄个集团。

但如果你是住宅公司，是不是也要变成这样呢？不是。

大家可以看到，像万科、中海这种纯粹的住宅公司的管理架构，和首创这种综合开发公司是完全不一样的。

也就是说，战略选择不同，公司在大的制度安排上差别是非常大的。