说与做的鸿沟

    来自：思维的乐趣作者：方军原文：“说”与“做”的鸿沟

    在许多组织中，善于"说"非常重要，许多领导者很自然地看重那些会说、善说的人。这一点也不奇怪，一方面，作为领导者，他们的成功依赖于沟通——确定目标、制定战略、进行决策、传播理念、发挥影响力，他们一般也远离具体的操作事务；另一方面，他们了解具体事务是否完成、完成得怎么样的方式主要是听取汇报，那些掌握了说的技巧的人能更好地进行汇报。此外，我们每个人都乐于与善于沟通的人交往，都乐于听到有趣的看法、有见识的意见，而很少去评估这些看法、见识的对于实践的价值。

    人们重视"说"可以理解，但是过分看重它可能让我们落入一个"不为人知的鸿沟"——"说"与"做"之间的鸿沟。有的时候，"说"甚至妨碍了行动。在商业环境中，"说"并不限于口头沟通，也包括计划、报告、会议、演示等。

    常见的说与做的鸿沟有：花大量时间与精力制定了计划，却没有真正去推进；与实际行动（做）没有关联的"说"流行于组织之中，自成一套空转体系；讲话时显得"头脑清晰、通达事理"的人被赋予重任，而不是依据完成任务的能力；高超的报告技巧掩饰了失误的事实；有人凭借沟通技巧获取资源，而真正需要的部门却无法得到

    我们不是说我们不必持续地改善个人的沟通技巧、改进组织的沟通方式，而是意在提醒这样一点：在有效沟通的不远处就有着一个陷阱，我们经常掉入"说"的恶性循环而不自知，因为这很契合人类组织的运行逻辑。一旦认识到这一点，我们就更容易采取有效的行动弥补"知行间隙"（theknowing－doinggap）：奖励与提升实干者；鼓励简单而有效的解决方法；建立自由表达的组织文化；以及领导者以身作则。

    "说"的恶性循环

    很多时候，我们根据人们所说的评价他们，而非根据他们所做的或推动他人行动的能力。而且，善于说话的人常常被认为是具有管理才能。有点极端的例子是，一家大公司通过层层推荐的方式表彰杰出技术人才，最终却发现，那些经过小组、部门、工厂、总部各层上报的名单上，他们的直接经理给他们进行的评级显示，他们绝非最优秀的技术人员，有一个人（这里称他为"张刚"）的评级甚至是"技术技能需要改进"。究竟出了什么问题？

    调查发现，在遴选杰出技术人才的过程中，一些奇怪的事情自然而然地发生了，但并不是有人在搞鬼或者有什么猫腻。张刚根本不在他的直接经理的推荐名单中，身处一线的经理们自然对他们的技术明星的能力了如指掌，他们一般会推荐那些技术好的人。张刚善于表达，善于说服别人，是个优秀的人才，不是技术最好的人。他是个技术人员和中层管理人员沟通的最佳桥梁，他懂技术，又掌握勾通技巧。但这个名单逐级上报，中间的某个环节管理层可能会这样说，"昨天张刚做了一个很棒的演示，他怎么不在名单上头？"于是，他就替换某个人出现在名单上。对于管理层来说（以他们的看法），技术只是诸多评价标准之一。这一情形在每一层都可能上演，本来意在推举出最优秀的技术人才，那些具有"管理才能"的人却自然而然地出头了。但是，这中间并没有人做错了什么。

    实际上，那些说得多的人往往被视为领导者。伯纳德。巴斯（bernardbass）的领导力研究显示，"无论发言质量如何，相对于那些少言寡语者，说得多的人总是更容易在新的群体中成为领导者，更易于被旁观者视为领导者，更容易在群体内外产生影响力，更能左右大家的决定。"事实上也正是如此，当一个人在组织中的地位越来越高，他通常会说得更多，有更多的发言时间，也被希望说得更多。

    在组织中，人们通过谈话获得领导地位，获得领导地位后进行更多的谈话，一个必然的结果就是，鼓励人们把更多的时间花在"说"上，试图以"说"来获得影响力。

    一般说来，常识或简单的解决方案不能显示说话者的水平。长达几个小时、有很多复杂幻灯片演示、看法复杂令人费解的解决方案，通常会显得比只有寥寥数语的说法更有说服力，尽管它们传达的要点可能完全相同。

    说话者也倾向于使用大量的新词汇或自己根本不明白准确含义的术语。遇到这种情况，许多人潜意识的心理反应是，"这些我根本听不懂，他肯定很厉害。"随大流表示赞同比站起来说"我不懂这个，请重新讲解一下！"容易多了，后者往往会显得有点愚蠢。要改变这一点，我们或许应该明确这样的共识：那些把事情复杂化的人，一定是自己根本没有想清楚，我们感到迷惑，错在他，而不在我... -->>
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