说与做的鸿沟

不在我们。真正好的解决方法一定是简单明了、易于理解的。

    有的人争取到发言机会时，常常说些"大而空、完全正确"的话，这种把戏倒是很容易被识破。更难识破的是那些显得很有见地的批评意见，批评他人总是能使批评者显得聪明，哈佛商学院特蕾萨。阿玛比尔teresaamabile的研究显示，在外人看来，撰写负面书评的人虽不讨人喜欢，但与从正面评论同一本书的人相比显得更聪明能干、更专业。如果任由批评者贬低他人、抬高自己（尽管他们也常常是无意识的），组织可能会形成一种异常消极的文化，解决方法是，在提出批评意见的同时，请同时给出建设性的意见，回答"怎么办"这个问题。

    从"根据他人所说的进行评价"，到"每个人争取说得更多"，说的恶性循环的终极阶段是，"以说代替了做"。对于管理者来说尤其容易如此，正如执行一书中所说的，许多管理者似乎认为他们的任务是进行决策、制定战略、安排计划，然后自有他人去做事。

    "以说代替做"的组织常常会这样：遭遇问题与困境，第一反应是召开会议、制定应对计划，制定了计划之后就认为问题解决了；认为说得多就是做得多，计划、会议、报告被认为是行动本身；组织中往往有一整套正式的沟通体系，有着正式的报告、会议、手册，有着多个委员会负责组织正式会议。在这些组织中，极端的情况是，"说"自成一套空转体系，实际运转、做事与说的可能完全没有关联。

    采取行动

    通过以上分析，我们了解"说的恶性循环"。但是，如果不采取行动，我们也就掉入了"知行间隙"之中。对于组织来说，可以采取这样一些方式跨越"说"与"做"的鸿沟。

    依据实际业绩进行评估，奖励与提升实干者组织中空谈盛行的原因是，那些听起来很机敏、很有见识的空谈者得到奖励、得到提升，而那些真正有实际行动能力的实干者却只是被要求继续做事。根据实际业绩进行评估，而不是根据印象进行评估，是改变的第一步。在组织中，员工得到奖励和获得提升的标准，不应该是他们所说的，而应该是他们所做的和推动他人所去做的。

    防止空谈的方法是，采取措施监控目标。cypress半导体公司的做法可能极端，却是极好的例子：当员工承诺要何时完成某项工作，公司就把其承诺输入计算机系统，到时若未完成，他们的计算机就会死机。将人们所说的要做什么记录下来，事后进行对照，是杜绝空谈、促进行动的最佳方式。

    鼓励简单平实的表达方式，避免繁复精巧真正有效的东西往往是简单平实，甚至简单到像常识一样。在所有的沟通技巧之中，直截了当、清楚明白是排在第一位的。我们应鼓励经过思考的语言，而不是漂亮的语言。

    人们倾向于认为，只有复杂的方案与计划才能完成任务，他们相信复杂的计划，也投入大量资源与精力于复杂的计划。这种看法至少可能有两个错误，第一，花哨繁复的说法一定是没有触及问题实质；第二，繁复、模糊的计划往往难以实施，要让整个组织中的人都理解、并行动起来，它往往很难奏效，也就是"说"很难变成"做"。建立自由表达的组织文化，鼓励积极开放的对话在组织中，如果所有的事情都要依正式途径讨论，需要严谨写作的报告，如果会议是讨论问题的主要方式，那么空谈就会兴盛。拉里。博西迪在执行中说，"在一般的公司会议，与会人员之间的讨论通常都是拘束而讲究辞令的。为了避免对抗，很多人甚至会避而不谈自己发现的问题。这样的会议丝毫不能促进问题的解决。"他鼓励"通过开放、真诚和随便的方式"进行沟通。杰克。韦尔奇的口头禅是，"要想做到坦白，谈话不能过于正式。"要鼓励率直的谈话，而不是在委婉表达中迷失。

    领导者以身作则，采取行动在组织中，领导者的行为决定其他人的行为。领导者以身作则，采取行动跨越说和做的鸿沟，并不说让领导者去做事务性的工作。领导者以身作则指的是，在制定决策之后，领导者应该去"跟进"，确保计划得到执行；鼓励平实有效的表达方式，他就应该要求所有到他手中的计划应该是按这种要求准备的，有具体的行动计划。斯坦福管理教授杰费里。菲佛说，"领导者创造一个环境，塑造一个榜样，通过他们的行为，而不是言论，引导人们的行为。"夸夸其谈盛行，却没有实际行动，那么，你的组织可能掉入说与做之间的鸿沟。你要做的事就是，采取行动。

    跨越"说"与"做"之间鸿沟的行动依据实际业绩进行评估，奖励与提升实干者鼓励简单平实的表达方式，避免繁复精巧建立自由表达的组织文化，鼓励积极开放的对话领导者以身作则，采取行动